Die Diskussion ist abgeschlossen

Welches sind die wichtigsten Aufgaben bei der Verbreitung erfolgreicher Sozialer Kooperationen?

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Ein funktionsfähiges Gemeinwesen braucht neue grenzüberschreitende Kooperationen, in denen Unternehmen, gemeinnützige Organisationen und die öffentliche Hand ihre Rollen neu bestimmen, ihre Kompetenzen und Ressourcen bündeln und gemeinsam neue Lösungswege entwickeln und beschreiten. Wie können diese Sozialen Kooperationen verstetigt und verbreitetet werden?

Bislang wurde diese Frage vor allem aus der Perspektive von Unternehmen betrachtet: Was bedeutet Corporate Citizenship für Unternehmen, welche Ressourcen und Instrumente bringen Unternehmen in Kooperationen ein, welchen Nutzen (Business Case) erwarten sie? Wenn Corporate Citizenship vertieft und verbreitet werden und somit auf breiter Basis gesellschaftlich relevante Effekte hervorrufen soll, müssen auch die Ziele der gemeinnützigen und der öffentlichen Kooperationspartner ins Zentrum rücken.

Detailaspekte der Diskussion

  • Welches sind die wichtigsten anstehenden Aufgaben von gemeinnützigen Organisationen, öffentlichen Verwaltungen (Bund, Länder, Kommunen) und Unternehmen bei der Verbreitung und Vertiefung Sozialer Kooperationen?
  • Welche Ziele jenseits von Spende und Sponsoring sollten gemeinnützige Organisationen und die öffentliche Verwaltung in Kooperationsprojekten mit Unternehmen verfolgen?
  • Welche Rolle kommt gemeinnützigen Mittlern dabei zu und was sind deren Aufgaben?

Diskutieren Sie mit! Expertenmeinungen, weiterführendes Material und interessante Links zur Orientierung finden Sie in der rechten Spalte.

Diskussion ist beendet – insgesamt 29 Beiträge:

  1. Katja Schluzy schrieb:

    Was wollen wir voneinander, was wollen wir miteinander bewirken und was können wir voneinander lernen?

    Dies sind die Kernfragen, die sich Unternehmen, öffentliche Verwaltung und gemeinnützige Organisationen ehrlich stellen müssen, um sinnvolle Kooperationsprojekte auf den Weg zu bringen. Solche Prozesse müssen wachsen und es gibt gut funktionierende Beispiele aus der Praxis aber eben auch Beispiele von Scheitern. Für die Verbreitung von CC ist es meiner Meinung nach nicht nur notwendig von Guter Praxis, sondern eben auch von Bad Practice zu lernen. Nur so können sich soziale Kooperationen verbreiten und, was ich besonders wichtig finde, vertiefen. Wenn wir von sozialen Kooperationen sprechen, müssen wir die Qualität und Reife in den Blick nehmen. So ist nicht jede Kooperation sinnvoll und bewirkt nachhaltig etwas. Reife bedeutet an dieser Stelle zu Kooperationsangeboten eben auch mal nein zu sagen.Dies gilt für alle gemeinnützige und Unternehmen.

    Mir gefällt, dass in der Diskussion auch mehrfach das Prinzip “auf Augenhöhe” angeführt worden ist. Genau hier liegen meiner Meinung nach oft noch die Schwiergkeiten und Stolpersteine. So kann ich für das Aktionsprogramm Mehrgenerationenhäuser berichten: hier handelt es sich um offene Treffpunkte für alle Generationen, davon gibt es bundesweit mittlerweile 500 Orte. (www.mehrgenerationenhaeuser.de). Meine dreijährigen Erfahrungen in der Beratungs- und Vernetzungarbeit im Aktionsprogramm zeigen, dass Mehrgenerationenhäuser Plattformen für neue Kooperationen, Einsatzorte oder eben auch Mittler bzw. “Anschieber” vor Ort sein können. Es wird eine breite Palette von Themen abgedeckt. von Kinderbetreuung über Übergang Schule zu Beruf bis Frühförderung. Die anfängliche Unsicherheit gegenüber der Wirtschaft hat sich in Neugier umgewandelt und es gibt vieifältige Projekte über Spenden und Sponsoring hinaus. Ja man kann sagen, es ist ein Experimentierfeld enstanden: über Jung und Alt Coaching Patenschaften, Projekte für mehr Familienfreundlichkeit, aber es werden auch neue Themen, die gesellschaftlich relevant sind angegangen: so zum Beispiel die Problematik Vereinbarkeit Beruf und Pflege, Unerstützung von pflegenden Angehörigen etc. In einem Gemeinschaftsprojekt der Wirtschaftsförderung und der Stadt wird in Zusammenarbeit mit dem Mehrgenerationenhaus eine Senioren- und Demenzbegleitung aufgebaut, die dann berufstätige Angehörige entlasten und stärken soll. Dies schafft alle Beteiligten einen Mehrwert.

    Ein weiteres Beispiel: so haben Mehrgenerationenhäuser Kommune, Wirtschaft und andere sozialen Organsationen an einen Tisch gebracht und zum Beispiele Marktplätze organisiert. So kann ich mir gut vorstellen, dass mit den 500 Orten für alle Generationen auch eine Infrastruktur an Mittlern enstanden ist, die vor Ort Akteure miteinander in Kontakt bringen und gleichzeitig auch wissen, was die drängenden Probleme vor Ort sind im Sinne von “Themenlotsen”. Für mich sind Mittler, egal ob es z.b Freiwiligenagenturen, Mehrgenerationenhäuser oder private Beratungsunternehmen sind, sehr wichtig für die Begleitung von Kooperationsprozessen, aber auch für die Evaluation. Der Mehrwert, der durch diese sozialen Kooperationen entsteht, muß noch deutlicher herausgestellt werden, messbarer gemacht werden. Bund. Länder und Kommunen müssen noch stärker als bisher diese Mittlerinfrastruktur unterstützen.

    Fazit: nicht übereinander sondern miteinander reden, ehrliches Feedback geben und auf Augenhöhe über gemeinsame Projekte sprechen, gesellschaftliche Ziele nicht aus dem Blick verlieren und aus Fehlern lernen! Nicht jede Partnerschaft funktioniert, aber es geht um die Qualität von Kooperationen und nicht um die Quantität und letztlich um die Wirkung in das Gemeinwesen hinein. Wichtig ist, dass jeder Partner die Kernkompetenzen einbringt, sich anderen öffnet und Synergieeffekte erzeugt werden. Die Vielfalt an gesellschaftlichen Themen und Problemen muß angegangen werden, hier gibt es noch viel Handlungsbedarf.

    Datum: 11. September 2009 – 23:10 Uhr -
  2. Henk Kinds schrieb:

    Wer investiert in Professionalität?

    In fast allen Beiträgen wird die Entwicklung von neuen sozialen Partnerschaften (Sozialen Kooperationen) als eine Aufgabe von Allen geschildert. Was bedeutet dies in der Praxis?

    1. Um in diesem Sinne konkurrenzfähig zu sein, braucht man die “normalen” Kompetenzen zur Realisierung von Kooperationen (Visionen und Menschen). Vielfach wird das nicht verstanden. Die Kolleginnen von betapharm haben in ihrem Beitrag deutlich geschildert, dass es in diesem Sinne keinen Unterschied gibt zwischen den “Welten”.
    2. Wer auf diesem neuen “Markt” eine hervorragende Rolle spielen will, sollte selber bereit sein, zu investieren! Auch die NPOs. Sie müssen also einschätzen, ob die Kooperation mit Unternehmen genug “bringt”, um eigene Mittel zu investieren. Das fördert jedoch auch Innovation und gleiche Augenhöhe!
    3. Die Professionalisierung entwickelt sich auch in diesem Bereich entlang von praktischen Erfahrungen im Alltag. Die ersten Ansätze dazu kommen von einzelnen Personen in einer Organisation, erfordern dann aber eine klare Entscheidung des Vorstands.
    4. Wenn eine Organisation nicht über die nötigen Kompetenzen und Kapazitäten verfügt oder die Zusammenarbeit mit Externen “besser und billiger” ist, sind Mittler interessant. Von denen ist aber die gleiche Professionalität gefordert.
    5. Die für Kooperationen nötige Professionalität ist noch nicht ausreichend. Wer investiert in deren Entwicklung? Teilweise tun das Vorreiter unter den aktiven Unternehmen, Organisationen, Verwaltungen. Teilweise tun das aber auch freiberufliche Fachleute, die die unterschiedlichen Welten schon mehrfach kennen gelernt haben und als Grenzgänger agieren, weil sie wie Existenzgründer an neue Kooperationen herangehen und diesen neuen “Markt” als eine persönliche Herausforderung verstehen. Sie sollten meiner Meinung nach mehr anerkannt und in den Diskurs einbezogen werden.
    6. Zuletzt: Partnerschaftsmanagement wird vor Ort benötigt, ist aber kaum vorhanden und wird nicht gefördert. Partnerschaftsmanagement geht jedoch über die reine Vermittlung weit hinaus. Die Entwicklung von Mittlerprofilen und -aufgaben wird demnach einer “normalen” Marktentwicklung von cross-sektoraler Organisationsberatung und Partnerschaftsmanagement folgen und ein wichtiger Baustein für gute Soziale Kooperationen sein.

    Datum: 10. September 2009 – 21:32 Uhr -
  3. Jeannette Strebel schrieb:

    Auch ich, Jeannette Strebel von sozialengagiert.ch, schreibe noch kurz vor Redaktionsschluss einen Beitrag und berichte von unseren Erfahrungen aus der Schweiz:
    Damit zwischen Non-Profit-Organisationen und Wirtschaftsunternehmen für beide Seiten bereichernde Partnerschaften entstehen, gilt die Grundvoraussetzung, dass sich die Partner auf Augenhöhe begegnen und in einer anerkennenden, respektvollen Kommunikation gemeinsam Projekte entwickeln.
    Der Dialog zwischen den „beiden Welten“ ist enorm wichtig und findet trotz gemeinsamer Projekte oft nicht statt. Auch Vorstellungen und Erwartungen werden in der Projektphase viel zu wenig diskutiert und festgehalten. So wirkt zum Beispiel die flexible, fliessende Planung des Spieltags eines Freizeittreffs auf den Wirtschaftspartner chaotisch, da die Grösse des Anlasses nicht durch ein fixes Budget gegeben ist, sondern ganz vom Erfolg des dafür initiierten Fundraisings abhängt.
    Oder die engagierten Bankangestellten erscheinen zum Altersheim-Ausflug mit Werbe-T-Shirts und Werbe-Mützen, was die Mitarbeitenden des Altersheims so irritiert, dass sie zukünftig keine Partnerschaften mehr mit Wirtschaftsunternehmen eingehen möchten.
    So sehe ich für uns Mittlerorganisationen hier eine wichtige Aufgabe in der „Aufklärung“ und im Coaching beider Seiten, damit nachhaltige, wertvolle und zielgerichtete Partnerschaften entstehen können.
    Seit September 2007 bietet unsere Internetplattform http://www.sozialengagiert.ch deshalb Informationen rund ums Thema Corporate Citizenship mit spannenden Beispielen von Projektpartnerschaften, welche zur Nachahmung anregen.

    Datum: 10. September 2009 – 17:14 Uhr -
  4. Dr. Frank Maaß schrieb:

    Kooperationen unter CC-aktiven Unternehmen und sogar sektorübergreifende Zusammenschlüsse sind im Corporate Citizenship keine Seltenheit, sondern gängige Praxis. Das zeigen auch die Ergebnisse der empirischen Studie, die ich – Frank Maaß – kürzlich veröffentlicht habe. Die Befunde stützen viele der Beobachtungen und Einschätzungen anderer Teilnehmer an diesem Diskussionsforum.
    Meine Befunde stützen etwa die Aussage von Herrn Dr. von Mutius, der im Reputationsaufbau nicht das einzige Ziel CC-aktiver Unternehmen identifiziert. Vielmehr geht es vielen Unternehmen auch um die Entwicklung von Human-Ressourcen. Unternehmen nutzen Corporate Citizenship als Quelle neuen Wissens, zum Erfahrungsaustausch, zur Entwicklung sozialer Fähigkeiten und zum Aufbau neuer Kontakte. Betriebliche CC-Aktivitäten werden in erster Linie aus der personalpolitischen Strategie heraus entwickelt, während das „traditionelle“ Sponsoring oder gar die soziale Spende gemeinhin eher kommunikationspolitisch motiviert sind. Dies gilt im Übrigen auch und insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Zwar engagieren diese sich oftmals spontan und erwecken daher den Eindruck, hierbei nicht strategiegeleitet, sondern eher intuitiv vorzugehen. Dieser Eindruck ist aber verfehlt: die Unternehmerinnen und Unternehmer der mittelständischen Wirtschaft haben in aller Regel eine gute Vorstellung davon, was sie mit ihrem CC-Engagement erreichen wollen und verfügen auch über gute Ideen und Fähigkeiten, derartige Projekte zur Beförderung ihres Interesses wie auch zum Wohle der Gesellschaft umzusetzen.
    Ferner zeigt sich empirisch, dass die CC-Kooperation der Führung bedarf, was Wissen und Talent erfordert. Es ist kein Zufall, dass hier Unternehmerinnen und Unternehmer meist die treibende Kraft sind. Organisationstalent, Ein-schätzungsvermögen von lohnenden Investitionen und Risikobereitschaft sind typische Fähigkeiten, über die Unternehmerinnen und Unternehmern verfügen, und die sie auch bei ihrer Teilnahme an sozialen Kooperationen einsetzen. Da die meisten CC-Kooperationen informelle Zusammenschlüsse darstellen, kommt es entscheidend auf die Organisationsstruktur und die Verteilung und Wahrnehmung von Entscheidungs- und Kontrollrechten unter den Mitgliedern an, damit die in CC-Kooperationen zusammengeschlossenen Partner gemein-sam handlungsfähig sind. Meinen empirischen Erkenntnissen zufolge sind a-symmetrische Führungsstrukturen in CC-Kooperationen keine Seltenheit: gerade in größeren Konstellationen ist es oftmals ein fokaler Akteur bzw. eine kleiner Gruppe von zentralen Akteuren, welche die Koordinationsleistung erbringen. Diese haben auch den höchsten Anreiz, spezifische Investitionen materieller und immaterieller Art zu leisten. Eine derartige Hierarchisierung geht dabei in aller Regel nicht mit einem Verlust an Mitbestimmung unter den Partnern einher: vielmehr geht es darum – wie Frau Pehl und Frau Nagl es bereits angesprochen haben – effiziente Verständigungsstrukturen zu erzeugen.
    Meinen Analysen zufolge kommt es bei dem Erfolg von CC-Partnerschaften entscheidend auf den Einsatz von Instrumenten des Kooperationsmanagements an (darunter der Aufteilung von Arbeiten, Kontrolle der Tätigkeiten durch Protokollierung etc.). Wichtig ist, dass sämtliche Partner einen Anreiz haben, sich auch dann kooperativ zu verhalten, wenn andere Beteiligten ihr Handeln nicht nachprüfen können. In der Betriebswirtschaft sprechen wir in diesem Zusammenhang von Opportunismusrisiken. Diese sind in der Praxis jedoch weitaus weniger gravierend, als es in der Fachdebatte bislang angenommen wurde. Wer dem sogenannten Gefangenendilemma unterliegt, wird sich wahrscheinlich nicht einer Kooperation anschließen. Wer hingegen über das soziale Kapital im bürgerschaftlichen Umfeld verfügt, hat einen hohen Kooperationsanreiz. Es werden – wie Prof. Dr. Ingo Pies, Stefan Hielscher und Markus Beckmann dies bereits beschrieben haben – spieltheoretisch betrachtet zwei Spiele gespielt, wobei das Metaspiel (das Verhalten in einem funktionierenden sozialen Netzwerk) die Voraussetzungen schafft für das Basisspiel (die CC-Kooperationstätigkeit). Sprich: wer gute Kontakte aktivieren kann, lässt sich auch eher auf das „Wagnis“ einer CC-Kooperation ein.

    Datum: 10. September 2009 – 16:37 Uhr -
  5. Dr. Iris Straßer schrieb:

    Kurz vor Redaktionsschluss bringe ich - Iris Straßer, Leiterin der Initiative für verantwortungsbewusstes Wirtschaften “Verantwortung zeigen!” - einige Erfahrungen aus dem Süden Österreichs ein. In unserem Netzwerk tauschen Unternehmen wie NPOs in Impulsveranstaltungen Erfahrungen zu verschiedenen gesellschaftlichen Themen aus und haben Führungskräfte beider Seiten immer wieder Gelegenheit, sich ‘auf Augenhöhe’ kennenzulernen. Dieser regelmäßige persönliche Kontakt trägt bei, Vertrauen aufzubauen und auch die Professionalität und die Intentionen des Gegenübers - des potentiellen Kooperationspartners für soziale Kooperation - einzuschätzen.

    Einige Aspekte dazu, die in der Praxis immer wieder sichtbar werden:

    * Es gibt gemeinnützige Organisationen, die hochprofessionell und zielgerichtet in Kooperationen gehen und diese aktiv vorantreiben und andere, die erst am Anfang stehen und für die es hilfreich ist, Rückendeckung und ehrliches Feedback von außen zu erhalten.

    * Vor allem für die Gemeinnützigen muss es ein wichtigstes Ziel sein, Kooperationsprojekte nicht als punktuelles Moment der Unterstützung, sondern als längerfristig angelegt Partnerschaft mit gleichwertigem Nutzen für beide Seiten zu entwickeln. Stabile Partnerschaften gibt es nach wie vor (zu) selten.

    * Die Meinung einiger Beiträge, dass gute Beispiele helfen können, Kooperationen zu gestalten, teile ich und möchte ich unterstreichen. Allerdings wird es keine zwei gleichen Partnerschaften geben … vielmehr sollen Gemeinnützige ihr spezifisches Profil in die Zusammenarbeit einbringen.

    * Unternehmen gehen idR zielgerichtet und klar eine Zusammenarbeit. Nur wenn Gemeinnützige gleichermaßen klar ihre Bedingungen für die Kooperation formulieren und verhandeln, kann Partnerschaft entstehen, die für beide Seiten Mehrwert bringt.

    Abschließend: Was wir bislang - in Österreich noch stärker als in Deutschland - vermissen, ist der breite Diskurs aus volkswirtschaftlicher Sicht darüber, in welchen Bereichen neue soziale Kooperationen die öffentlich finanzierten Leistungsstrukturen sinnvoll ergänzen können; wo es speziell wertvoll ist, wenn sich Unternehmen mit ihren Fähigkeiten einbringen, jene gesellschaftlichen Rahmenbedingungen mit zu gestalten, die ja auch ihre eigenen sind ….

    Datum: 9. September 2009 – 10:45 Uhr -
  6. Daniel Kinderman schrieb:

    Neben den konkreten Inhalten von CC Initiativen interessiert mich deren Einfluss auf die Rahmenbedingungen und die Regelsetzung von Wirtschaft und Gesellschaft. Inwiefern ist es moeglich, (1) durch CC diese Rahmenbedungungen explizit zu thematisieren und (2) darauf positiv (Stichwort “win-win”) Einfluss zu nehmen? Meine EInschaetzung ist, dass diese Fragen in der Diskussion bisher keine vordergruendige Rolle spielen. Aber vielleicht irre ich mich.

    Datum: 8. September 2009 – 12:19 Uhr -
  7. Dr. Bernhard von Mutius schrieb:

    Was ist zu tun?

    Mein Vorschlag: Das Thema Corporate Citizenship aktiv und selbstbewusst in die Diskussionen über die aktuelle, längst noch nicht überwundene Krise einbringen. Denn diese Krise, die zugleich eine Krise des Vertrauen ist, hat eines ganz deutlich gezeigt: Einseitig zahlengetriebene, ausschließlich auf Wertmaximierung zielende Unternehmensstrategien sind kurzsichtige und obendrein äußerst gefährliche Strategien. Wer längerfristig eine ausgewogene Bilanz haben und wieder Vertrauen schaffen will, muss auch seine strategische Ausrichtung erweitern und ausgewogen anlegen: In der Unternehmensführung zu einer neuen Balance von Wert und Werten, von Effizienz und sozialer Verantwortung zu finden, wird für jedes Unternehmen zu einer existentiellen Notwendigkeit.

    Diese Einsicht ist zugleich eine Handlungsmaxime: Es genügt nicht mehr, das Thema Corporate Citizenship an die PR-Verantwortlichen und das Thema Werte an die interne Kommunikation oder an die Personalabteilung zu delegieren.
    Diese Themen müssen als eine übergeordnete Aufgabe der strategischen Ressourcen- und Zukunftssicherung begriffen und auf einer höheren Ebene integriert angegangen werden. Man könnte auch sagen: Die soziale Verantwortung gehört auf die CEO Agenda. Die Moral gehört in die Kostenrechnung. Denn soziale Verantwortung richtig verstanden, bedeutet eine aktive, gestaltende Rolle in der Gesellschaft zu übernehmen – und zwar über die Unternehmensgrenzen hinaus. Der Begriff der “Sozialen Kooperationen” steht deshalb für eine innovative, sowohl unternehmerische als auch gesellschaftliche Vision. Nur in dem Maße, in dem sich diese Handlungsmaxime durchsetzt, werden Unternehmen wieder Vertrauen schaffen können.

    Die Erfahrungen aus den vielen bisherigen grenzüberschreitend angelegten Kooperationsprojekten zeigen, dass der größte Nutzen für alle beteiligten Kooperationspartner vermutlich in eben diesem Austausch von Wissen und Ideen liegt. Denn das Engagement im Gemeinwesen kommt zurück - wie ein starkes, vielfaches Echo. Selbstverständlich als Reputation, mehr noch aber als Zugewinn an neuen Erkenntnissen und Fähigkeiten.

    Die engagierten Manager und Mitarbeiter beschreiben ihre Lernerfahrungen mit den Worten: soziale Kompetenz, Veränderungsbereitschaft, neue gemeinschaftliche Motivation und manchmal auch als neue Impulse für das Thema Innovation. Es findet ein Perspektivenwechsel statt - nicht nur real, sondern auch in den Köpfen. Die nach außen gerichtete Strategie wirkt im innern nach - und zwar nachhaltig. So wächst im konkreten, alltäglichen Prozess der Kooperation bei allen beteiligten Partnern wechselseitig neues Vertrauen.

    Datum: 8. September 2009 – 11:50 Uhr -
  8. Karen Wichmann schrieb:

    Die Freiwilligenagentur in Cottbus hat 2007 über Bundesfördermittel eine CC-Projektstelle (für 3 Jahre) eingerichtet: Seit dem haben wir u. a. zwei erfolgreiche Marktplätze durchgeführt. http://www.gute-geschaefte-cottbus.de
    Es wurden 116 Vereinbarungen zwischen 32 Unternehmen und 38 NPO getroffen. Alle Beteiligten sind stolz auf die Zahlen und das Engagement, welches sich dahinter versteckt. Zu Recht, aber … Im Rausch des Marktplatzes werden auch Verabredungen getroffen, welche im Nachhinein als Last oder unbrauchbar empfunden werden. Dies gilt interessanterweise für beide Seiten. Gemeinnützige Träger und Organisationen stolpern oft mit viel Idealismus in ein gemeinsames Engagement mit Unternehmen, ohne IHR genaues ZIEL definieren zu können. Dies erschwert ihnen zum einen, den konkreten Bedarf zu benennen und zum anderen, dem Unternehmen ein klares BILD der Organisation zu geben. Unternehmen können im Gegenzug oft nicht definieren, was sie sich von den sozialen Einrichtungen wünschen. Sie haben keine oder vage Vorstellungen von der sozialen Arbeit der Einrichtung vor Ort. So reduzieren sich die Gegenangebote beim Marktplatz oft auf Aktionen wie Kinderschminken beim Stadtfest oder Gebasteltes für die nächste Tischdekoration.
    Hier müssen die Mittler eine qualitative Weiterentwicklung anbieten, sowohl für die NPO als auch für Unternehmen: gute Beispiele aus anderen Städten übertragbar machen, Erfahrungsaustausch und Öffentlichkeitsarbeit. Der Wunsch nach Unternehmenskooperation ist schnell gesprochen, was es aber heißt diese zu aller Zufriedenheit zu leben ist ein schwieriger Weg, für beide Seiten. Letztendlich sind aber immer der persönliche Kontakt, das Gespräch, die gemeinsame Idee und die Zeit das Zünglein an der Waage.

    Wenn es den NPO gelingt Unternehmen „in ihre Welt mitzunehmen“, ihre Arbeit fühlbar zu machen, sie zu beteiligen, gemeinsames zu entwickeln - dann könnten Partnerschaften wachsen. In diesem langwierigen Prozess können Mittlerorganisationen begleiten, vermitteln und moderieren.

    Datum: 7. September 2009 – 16:12 Uhr -
  9. Dirk Sold schrieb:

    In aller Kürze:

    Die Vernetzung der engagierten Akteure vor Ort muss weiter voran getrieben werden, um Möglichkeiten zu bieten, sich über örtliche, institutionelle und kulturelle Grenzen hinweg aktiv zu beteiligen. In unseren Kooperationsprojekten sollten so regelmäßig „Treffpunkte einer modernen Zivilgesellschaft“ geschaffen werden, welche ein Zersplittern der Gesellschaft verhindern.

    Vorurteile werden durch Begegnung auf einer Augenhöhe abgebaut. Aus einem Interview mit einem Saarbrücker Unternehmer, der mit seinen Mitarbeitern ein Internetcafé in einem Jugendzentrum einrichtete: „Ich war überrascht über die Professionalität und war echt angetan über die Art und Weise, wie die Mitarbeiter mit den Jugendlichen umgegangen sind. Wir waren ja nur zwei Tage vor Ort und haben trotzdem manche Situationen mitgekriegt. Ich muss im Nachhinein gestehen: ich hatte da auch Vorurteile, so in Richtung „JUZ = dreckig, verraucht, dunkel“ aber ich fand das Haus wirklich knackig, mit schönen Räumen und vielen Angeboten.“ Umgekehrt gab es auch vielerlei solcher Erfahrungen.

    Die Mittlerorganisationen werden sich in den nächsten Jahren folgenden Aufgaben stellen müssen:

    Wichtigste Aufgaben der Mittlerorganisationen :
    - Gefestigte Strukturen schaffen (Personal, Stundenkontingent, finanzielle
    Ausstattung etc.)
    - Längerfristige finanzielle Förderung von UPJ bundesweit sicherstellen (siehe
    Beitrag Thomas Böhme)
    - Qualifikation systematisieren (evtl. eine Zusatzausbildung mit
    Zertifikat „Projektmittler/in UPJ“?)
    - Qualifizierung der Beteiligten / Übersetzungsarbeit (siehe Beitrag Nitsche)
    - Projektentwicklung, Projektvermittlung, Projektbegleitung, Projektnachbereitung

    Viele Grüße aus Saarbrücken
    Dirk Sold

    Datum: 7. September 2009 – 14:45 Uhr -
  10. Thomas Böhme schrieb:

    Ich möchte im folgenden auf die Beiträge von Herrn Bach und Herrn Schulz Bezug nehmen und damit ausschließlich die wichtige Aufgabenstellung von Mittlerorganisationen ansprechen.

    Herr Bach macht in seinem Beitrag deutlich, dass ihm seine Interessenlage beim Unternehmensengagement durchaus klar war.
    Sponsoring und Spenden waren bekannte und praktizierte Formen des unternehmerischen Engagements vor Ort. Es fehlte aber an Kenntnissen und praktischen Beispielen über die unmittelbare Zusammenarbeit von Unternehmen und gemeinnützigen Einichtungen, bei der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Unternehmen mit einbezogen werden sollen.

    Bei dem CC-Projekt „Brücken bauen“ in Braunschweig und Salzgitter, das Herr Bach mit organisiert hat, war von Beginn an eine Mittlerorganisation beteiligt. Sie hat die wesentlichen lokalen Akteure - Vertreter/-innen von gemeinnützigen Einrichtungen, von Unternehmen, den beteiligten Stadtverwaltungen und bürgerschaftliche Institutionen - zusammengeführt. Sie schloss mit ihren Informationen die bestehende Lücke über Erfahrungswissen von CC-Projekten. So konnten die lokalen Vertreter/-innen ein realistisches Bild über die Anforderungen und den Nutzen gewinnen.

    Dabei wurde auch auf die Besorgnis von gemeinnützigen Einrichtungen eingegangen, auf die Herr Schulz in seinem Beitrag hingewiesen hat. Es ist in der Tat so, dass auch mit gemeinnützigen Einrichtungen über ihre Rolle bei CC-Projekten diskutiert werden muss, damit sie die Chancen und Möglichkeiten realistisch einschätzen und auch ihre Interessenlage deutlich machen können.
    Neben der Informationsvermittlung wurde in den vorbereitenden Sitzungen mit Hilfe der Mittlerorganisation zwischen den Beteiligten eine Vertrauensbasis aufgebaut, die ebenfalls eine wesentliche Voraussetzung für die Durchführung von CC war.

    Nach dieser Startphase, die wesentlich von der kompetenten Unterstützung durch die Mittlerorganisation geprägt war, hat sich unter Federführung der Bürgerstiftungen von Braunschweig und Salzgitter ein Organisationsteam aus Vertretern von Wirtschaft, gemeinnützigen Organisationen, den beteiligten Stadtverwaltungen, der Niedersächsischen Staatskanzlei sowie der Mittlerorganisation gebildet und im Jahre 2007 den ersten Unternehmensaktionstag auf kommunaler Ebene in Niedersachsen vorbereitet. Auf lokaler Ebene wurden 2008 und 2009 weitere Aktionstage durchgeführt.

    Das Projekt „Brücken bauen“ in Braunschweig und Salzgitter verdeutlicht wesentliche Aufgabenstellungen einer bundesweit agierenden Mittlerorganisation:

    1. Mittlerorganisationen sind Anschieber und Förderer von CC-Projekten:
    Mittlerorganisationen werben und informieren interessierte Beteiligte aus Wirtschaft, Politik, öffentlicher Verwaltung und gemeinnützigen Organisationen über CC-Projekte und tragen mit ihrer Netzwerkarbeit dazu bei, dass CC-Projekte eine größere Verbreitung im Bundesgebiet erlangen. Darüber hinaus bieten sie damit ein Forum, in dem die Zielsetzungen und Interessenlagen der beteiligten Akteure diskutiert werden können.

    2. Schulung von örtlichen Mittlerorganisationen
    Die Vorbereitung und Durchführung von lokalen CC-Projekten wird von unterschiedlichen Organisationen getragen. Dies können beispielsweise Freiwilligenagenturen, Bürgerstiftungen oder Wohlfahrtverbände sein.
    Lokale Organisatoren profitieren dabei vom Erfahrungsaustausch mit bundesweit agierenden Mittlerorganisatoren, insbesondere dann, wenn erstmals ein CC-Projekt organisiert werden soll. Die Netzwerke der bundesweiten Mittlerorganisatoren sorgen auch dafür, dass das Erfahrungswissen aus den unterschiedlichen CC-Projekten lokalen Mittlerorganisatoren zur Verfügung gestellt werden kann.

    3. Infrastrukturelle Aufgabenstellung von bundesweit agierenden Mittlerorganisationen absichern

    Mit diesen Zielsetzungen und Aufgabenstellungen müssen bundesweit agierende Mittlerorganisationen zu den wichtigen Infrastruktureinrichtungen gezählt werden, ohne deren Wirken ein nachhaltiges Unternehmensengagement in CC-Projekten kaum vorstellbar ist. Angesichts der Diskussionen über eine bundesweite Förderstrategie, die im Rahmen des Nationalen Forum eingesetzt hat, sollte der Bund bzw. das BMFSFJ prüfen, ob für diese wichtigen infrastrukturellen Aufgabenstellungen beim weiteren Ausbau von CC eine längerfristige finanzielle Förderung sichergestellt werden kann, damit eine nachhaltige Entwicklung von CC-Projekten im Bundesgebiet gewährleistet ist.

    Datum: 7. September 2009 – 09:56 Uhr -
  11. Jens Meißner schrieb:

    Meine ersten Erfahrungen als Leiter des Sozialamtes Treptow-Köpenick von Berlin haben mir gezeigt, dass die Unternehmen auf Anfragen des Sozialamtes gar nicht, verwundert oder mit großer Zurückhaltung reagieren. In Kooperation mit dem Freiwilligenzentrum “Sternenfischer” haben wir 2007 erstmals einen Marktplatz durchgeführt. Ca. 50 Gemeinnützige und ca. 60 Unternehmen haben sich beteiligt. Ein großer Erfolg. Als Sozialamt haben wir langjährige Kontakte zu gemeinnützigen Trägern und können diese auch gut für neue Aktionen ansprechen. Zu Unternehmen haben wir kaum Verbindungen. Wenn diese aber Schwierigkeiten mit der bezirklichen Stadtplanung oder dem Bauamt haben, werden diese Erfahrungen ihrerseits auf das Sozialamt übertragen. Corporate Citizenship kann daher aus Sicht des Sozialamtes nur wirksam entwickelt werden, wenn auch Dritte dazu beitragen, wie in unserem Fall, das Freiwilligenzentrum. Durch neue Erfahrungen in der vorbereitenden Gruppe und auch während des Marktplatzes selbst entstehen dann neue Vernetzungsstrukturen, wo auch konstruktive Kontakte zwischen Sozialamt und Unternehmen und gemeinnützigen Trägern entstehen. Aus meiner Sicht wäre es sinnvoll, wenn aus diesen neuen Verbindungen heraus weitere Plattformen der Vernetzung entstehen würden. Vielleicht könnte im Rahmen des Markplatzes eine Fragebogenaktion durchgeführt werden mit dem Ziel herauszubekommen, welche Interessen die Beteiligten für die Zukunft hätten, über den Marktplatz hinaus. In größeren Regionen müssten, neben dem zentralen Marktplatz 1 mal jährlich, kleinere Plattformen für den Alltag gebildet werden. Entweder über runde Tische, über Minimarktplätze, über regionale Marktplatzzeitungen und Internetplattformen. Gemeinnützige könnten hier auch zu Festen, Tagungen und Aktionen einladen um neue Beziehungen zu Unternehmen zu entwickeln und zu intensivieren. Die Kooperation muss auch öffentlich werden und im Rahmen der Anerkennungskultur gewürdigt werden. CC kann nicht angeordnet werden, sondern bedarf meines Erachtens der Information und des Vertrauens, es müssen persönliche Beziehungen entstehen. Auch die Einbeziehung der Unternehmen in Freiwilligentage, die Durchführung von Social Days wollen wir entwickeln, bedarf aber vieler Gespräche und Zeit.

    Soweit meine Erfahrungen und Ziele, einfache und radikal neue Ideen kann ich leider nicht beitragen.

    Jens Meißner

    Datum: 7. September 2009 – 08:38 Uhr -
  12. Monika Nitsche schrieb:

    “München ermöglicht uns als Stadt ein gutes Leben und das muss man auch zurückgeben. Da bin ich regional verwurzelt und kehre lieber vor der eigenen Haustür.”
    so etwas sagt Matthias Wetzel von der Werbeagentur Hello AG, die Tatendrang nunmehr schon seit 11 Jahren mit Zeit- und Know-how Spenden in einem Umfang unterstützt, der unglaublich ist.
    Wir kommen also als Mittlerorganisation selbst in den Genuss von Unternehmensengagement und wissen, welchen Mehrwert, bis hin zur völligen Wandlung der Außenwirkung das für eine Non-Profit Organisation zur Folge haben kann. Erreichung neuer Zielgruppen, Wahrnehmung über die Stadtgrenzen hinaus. Was für Verwaltung und Kommune auch eine positive Wirkung haben kann.
    In dem ganzen Prozess der Zusammenarbeit von Non Profit Organisation und Unternehmen ist immer wieder Übersetzungsarbeit wichtig. Wir haben definitiv einige Nachhilfestunden bekommen, was Kundenorientierung und Serviceverständnis anbelangt. Wir werden von der Hello AG wie ein Kunde geführt und treten nicht als Bittsteller auf. Eine gemeinnützige Einrichtung, die sich auf den Prozess einer Partnerschaft mit einem Unternehmen einlässt, wagt auch einen Schritt, dessen Folgen oft nicht kurzfristig absehbar sind. Intern muss unbedingt geklärt sein, “wollen wir die Veränderung”, “können wir das, was die Kooperation mit dem Unternehmen bewirken kann, auch selbst weitertragen” und v.a. welchen Nutzen haben wir von der Kooperation? Wie nimmt das Team das Unternehmen wahr? Und umgekehrt.
    Es können tolle Geschichten entstehen. Eine internationale Bank startete 2001 mit Hilfe von Tatendrang eine “hausinterne Freiwilligen-Agentur” und kommuniziert seitdem regelmäßig Einzelaktionen im Intranet. Aus einer Einzelaktion, Renovierung in einer Tagesstätte für psychisch kranke Menschen ist mittlerweile ein Beschäftigungsmodell entstanden: Menschen mit psychiatrischer Vorerfahrung machen in einem rollierenden System in der Bank Praktika. Nun wird für ein Jahr ein Arbeitsplatz eingerichtet. Aber bis es soweit war, sind 8 Jahre vergangen. Kooperation und Partnerschaft braucht auch Zeit, die sich beide Partner geben sollten. “Socialdays” so anzulegen, dass Spielraum bleibt, für Folgeaktionen mit ähnlich nachhaltigem Charakter. Das finden wir richtig spannend!
    Als gemeinnützige Mittlerorganisation lautet unser Ziel bei der Anbahnung von Unternehmenskontakten für Non Profit Organisationen: Ideen für partnerschaftliche Zusammenarbeit entwickeln. Und wenns klappt, freut das und macht Lust auf mehr. Und bei Ihnen?

    Datum: 3. September 2009 – 12:57 Uhr -
  13. Christine Pehl, Andrea Nagl schrieb:

    Wir nehmen mit unserem Beitrag Bezug auf den Fachartikel von Herrn Dr. Placke von der Bertelsmann Stiftung und hier insbesondere auf seine These B) „Kooperation lernt man nur durch Kooperation“.
    Vorausschickend: Wir, das sind Christine Pehl, CSR-Beauftragte des Arzneimittelunternehmens betapharm, das seit über 10 Jahren aktiv Corporate Citizenship-Initiativen mit dem gemeinnützigen beta Institut betreibt, und Andrea Nagl, verantwortlich für die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit beim beta Institut. Wir arbeiten seit Jahren eng zusammen, wir leben also diese Kooperation und wir stellen immer wieder fest: Letztlich kommt es auf die Menschen an.
    Wenn also Herr Dr. Placke sagt „Kooperation muss man üben“, dann ergänzen wir: Was sind grundlegende Fähigkeiten, um kooperieren zu können? Worin besteht die viel zitierte „Kooperationsfähigkeit“?
    Dieses Diskussionsforum will den Blick lenken auf das, was die gemeinnützige Seite braucht. Wir sind der Überzeugung: Es braucht auf beiden Seiten – in den Unternehmen sowie in den gemeinnützigen Einrichtungen - Menschen mit den gleichen Fähigkeiten. CSR-Manager – warum nennen wir sie nicht einfach auf gemeinnütziger und Verwaltungsseite ebenso – CSR-Manager brauchen unserer Erfahrung nach folgende Eigenschaften. Und noch einmal: Nur in den Beispielen nehmen wir hier den Blickwinkel Non-Profit-Manager ein, für dieselben Eigenschaften ließen sich die umgekehrten Beispiele aus Unternehmen und Verwaltung aufführen:

    •Integrität nach innen, zum Gegenüber und nach außen. Für einen CSR-Manager darf es kein Tabu sein, z.B. die Nutzen-Erwartungen des Förderers in der „Montagsrunde“ zu kommunizieren. Berührungsängste und Vorurteile gegenüber der Wirtschaft sind ein Riesenthema in sozialen Einrichtungen: „Machen die dann Pharma-Werbung bei Kindern?“ CSR-Verantwortliche müssen damit offen umgehen können.

    •Kommunikationsfähigkeit ergibt sich daraus als nächste Anforderung, aber eben nicht nur nach innen, sondern auch zum Gegenüber und nach außen. Ein Sozialpädagogen-Studium plus NLP-Zertifikat sind gut, aber der Satz „Das müssen wir dann mal besprechen“ kann bei einem ergebnisorientierten Gegenüber ein K.O.-Kriterium sein. „Möglichst wertfrei und offen“ ist kontraproduktiv, wenn man, wie Dr. Placke formuliert, „nicht nur über die neue Zusammenarbeit redet“, sondern wenn es um konkrete Angebote und Verträge geht. Dolmetscher-Fähigkeiten und möglichst tiefgehendes „Verstehen“ des Gegenübers gehören deshalb unbedingt zur Kommunikationsfähigkeit dazu.

    •Handlungsfähigkeit hat mit Durchsetzungskraft zu tun und kann in Non-Profit-Einrichtungen an Strukturen scheitern. Wie soll sich ein CSR-Manager im „Jeder-redet-mit-e.V.“ mit innovativen Partnerschafts-Ideen durchsetzen, wenn schon der Einsatzplan fürs nächste Sommerfest endlose Diskussionen nach sich zieht? Wie soll eine engagierte „Neues-Projekt-Truppe“ sich wahrnehmbar positionieren, wenn der mächtige Wohlfahrtsverbandsträger keinen selbstständigen Schritt erlaubt? CSR-Manager brauchen Durchsetzungskraft und damit die Fähigkeit, sich Rückhalt dort zu verschaffen, wo es in ihrer jeweiligen Struktur nötig ist. Dann können sie mit klaren Botschaften nach außen gehen, haben Verhandlungsspielraum und können konkrete Vereinbarung treffen.

    •Das erfordert Fantasie und Kreativität. Zielgerichtet kann man diese Eigenschaften auch bezeichnen als Unternehmergeist und Problemlösungskompetenz. Non-Profit-Einrichtungen lösen oft Probleme für ihre Klienten - diese Fähigkeit muss auf die Kooperation mit CSR-Partnern übertragen werden. Ein viel größerer Schritt ist der dazu notwendige Unternehmergeist: Etwas Neues unternehmen ist eine völlig andere Herausforderung wie das Aufgreifen der zuhauf vorhandenen Probleme und Aufgaben. Es gilt, im Heer der Ehrenamtlichen, der Sozialen, der Trainer und der Helfer die zu finden, die diesen Unternehmergeist in sich tragen.

    •Zielstrebigkeit – auch eine so selbstverständliche und gleichzeitig so abstrakte Fähigkeit. Zielstrebigkeit erfordert Ziele und die wiederum erfordern eine vorherige scharfe Analyse des Ist-Zustands. Danach folgen Strategien und Konzepte, die praktische Umsetzung und die Messung der Ergebnisse, klassisches Projektmanagement also und spätestens hier wird klar:

    Der CSR-Manager ist kein “Nebenher-Job”. Er erfordert viele Kompetenzen und viel Zeit. In wie weit hier Mittlerorganisationen helfen können, wagen wir nicht zu beurteilen, da unsere Erfahrungen aus der direkten Zusammenarbeit Unternehmen-Gemeinnützige stammen. „Moderatoren“ wie von Herrn Dr. Placke postuliert können hier helfen, aber es führt kein Weg daran vorbei, dass die Partner „miteinander können müssen“. Sonst wird es nicht zu einer langjährigen, befruchtenden Zusammenarbeit kommen.
    Christine Pehl, betapharm Arzneimittel GmbH
    Andrea Nagl, gemeinnütziges beta Institut

    Datum: 26. August 2009 – 15:16 Uhr -
  14. Melanie Borsos schrieb:

    Einer fachlichen Auseinandersetzung mit Kooperationen zwischen sozialen Organisationen und Unternehmen kann ich nur zustimmen. Allerdings sind Unternehmen in ihrem sozialen Engagement nicht nur Umsatz gesteuert, aber natürlich suchen Unternehmen soziale Projekte, die Nähe zum Kerngeschäft aufweisen. Damit sollten sich auch gemeinnützige Organisationen auseinandersetzen, insbesondere wenn es um die Suche nach Kooperationspartnern geht. Gemeinnützige Organisationen und Verwaltung sollten kerngeschäftsnah Unternehmen ansprechen: Eine Firma, die Schokolade herstellt, wird kein Autofahrsicherheitstraining für Jugendliche unterstützen (das ist eher für einen Autohersteller interessant); eine Firma, die Computer herstellt wird keine Ernährungsberatung für Kinder fördern, sondern eher die Ausstattung von Schulen und Jugendeinrichtungen mit Computern. Diese fachliche Auseinandersetzung gilt nicht nur für gemeinsame Projekte, sondern auch für Spendenanfragen. Durch eine fachliche Auseinandersetzung kann die gemeinnützige Organisation bereits im ersten Stadium (z.B. Projektanfragen) effizienter arbeiten und letztlich auch erfolgreicher sein. Zielgerichtete Projekte entstehen durch zielgerichtete Anfragen. Websites von Unternehmen bieten heute bereits ausführliche Informationen, was unterstützt werden kann und was nicht zur Strategie des Unternehmens passt. Mittlerorganisationen können hier gemeinnützigen Organisationen beratend zur Seite stehen und auch Kontakte unter Berücksichtigung der Zielsetzung und des Kerngeschäfts des Unternehmens vermitteln. Unternehmen lernen aber heute auch bereits, bestimmte gemeinnützige Organisationen zu suchen, die zur Lösung eines kerngeschäftsnahen Problems/Themas beitragen könnten. Telefónica o2 Germany hat hier sehr positive Erfahrungen gemacht, die langjährigen Partnerschaften sprechen für sich.

    Datum: 24. August 2009 – 18:29 Uhr -
  15. Iris Gietzelt schrieb:

    Guten Tag allerseits,

    ich mchte von zwei Erfahrungen berichten, die sich im Rahmen der Organisation des KPMG Make a Difference Day (MaDD) in Hamburg bewhrt haben. Als Projektkoordinatorin der BrgerStiftung Hamburg, dem Hamburger Mittler, organisiere ich den MaDD mit den beteiligten Einrichtungen und in enger Abstimmung mit Anke Siegmund von KPMG in Hamburg.

    Fr jedes stattfindende Projekt gibt es einen Team-Captain aus den Reihen der KPMG-Mitarbeiter. Sie sind an der Vorbereitung beteiligt, nehmen am Vorbereitungstreffen in der Einrichtung teil und halten andererseits Kontakt zu ihrem Team am MaDD. Die Mitarbeiter sind somit bereits frhzeitig und verantwortlich eingebunden. Das Projekt wirkt dadurch weiter in den ganzen Mitarbeiterkreis hinein.

    Um einen gemeinsamen Abschluss fr alle neun bis zehn stattfindende MaDD-Projekte zu initiieren, wird eine der regelmigen abendlichen “Happy Hours” erweitert. Zu Bildern aus den Projekten des MaDD berichten Teilnehmer persnlich von dem Tag. Eingeladen sind alle, die dabei waren: Mitarbeiter wie auch die Einrichtungen mit Mitarbeitern und Nutzern wie Jugendlichen, Senior/innen und Menschen mit Behinderungen; fr letztere ist der Abend teilweise wie ein sehr besonderer Ausflug in eine ihnen unbekannte Welt. Die Bindung zwischen den Einrichtungen und in diesem Fall KPMG wchst dadurch sehr!

    Diese Anregungen in aller Krze mit herzlichen Gren aus dem Mittelweg in Hamburg sendet Iris Gietzelt.

    Datum: 18. August 2009 – 08:38 Uhr -
  16. Juliane Philipp-Lankes schrieb:

    Das Ziel, dass das UPJ Servicvebüro Wiesbaden seit 2000 verfolgt, war und ist vor allem, Akteure in der Region sowohl auf der Seite der gemeinnützigen Einrichtungen wie auch der Unternehmen für die Ideen von CC und CSR aufzuschließen und zu begeistern.
    Was solche Aktionen für die jeweiligen Partner an tatsächlichem Nutzen bringt, lässt sich am besten vermitteln, wenn man/ frau es einfach mal ausprobiert.
    Aus meiner Sicht hat hier auch das Format Aktionstag (”Wiesbaden Engagiert!”) einen guten Platz, als Möglichkeit, sich ohne hohe Hürde im “fremden Feld” zu erproben, vielleicht auch andere Partner zu suchen und wenn es gelingt auch längerfristig dabei zu bleiben.
    Was die Nachhaltigkeit betrifft, so gaben weiterführende Kooperationen vom “einfachen Besuchen” bis zu ausgedehnten “Workshopreihen” ca 50% der Partnerschaften eines Aktionstages an.
    Beeindruckt hat mich des Weiteren in diesem Jahr erneut, wie “gesellschaftlicher Benefit” durch diese “Begegnungen unterschiedlicher Welten” auch noch einmal auf anderer Ebene entsteht.
    Erzieherinnen und vom Streik betroffene Unternehmensmitarbeiter/-innen nutzten den Aktionstag “Wiesbaden Engagiert!” im Juni diesen Jahres für zahlreiche Diskussionen zum Hintergrund des Streiks d.h. der Arbeitsituation von Erzieher/-innen und Spzialpädagogen/-innen. Auf diese Weise konnte an dieser Stelle durch den Einblick in die “andere” Arbeitswelt auch die eine oder andere Sichtweise “verändert” werden.

    Immer wieder wird aber auch in diesem Format, oftmals in einzelnen Aktionen deutlich, dass es vor allem um eine “Bewegung in den Köpfen” geht, d.h.um Einstellungen und Haltungen und zwar unbedingt von beiden Partnern!
    Wenn sich die potentiellen Kooperationspartner beide tatsächlich darauf einlassen, sich die Lebens- und Arbeitswelt und die Perspektive des jeweils anderen genau anzusehen, sich also auf Augenhöhe zu begeben, vorgefertigte Sichtweisen auch mal über Bord zu schmeißen und für andere Ideen zur Lösung der gesellschaftlichen Probleme vor Ort wirklich offen sind, sind gute Voraussetzungen geschaffen für das viel zitierte “gemeinsam Anpacken” und eine nachhaltige Kooperation.
    Hier spielen natürlich Personen und Persönlichkeit und sicher auch die Beratung und das Matching durch die Mittler eine Rolle.
    Sind die Anfänge gelungen, gibt es vielfach auch Lösungen für Begrenzungen der weiteren Kooperation durch fehlende Ressourcen.

    Die weiter gesteckten Ziele vor Ort würde ich daher vor allem in einer Erweiterung und Intensivierung des vorhandenen Engagements sehen. D.h.immer wieder das Interesse einzelner Akteure oder schon bestehender Partnerschaften aufzunehmen und durch die Suche nach Möglichkeiten und neuen Ideen vor allem für längerfristige Kooperationen und Projektvorhaben in der Weiterentwicklung zu unterstützen.
    Ungleichgewichtigkeiten, wie in einem der Diskussionsbeiträge erwähnt, entstehen dabei natürlich. Dann gilt es wieder in die Akquise einzusteigen und z.B., wie es hier im nächsten Jahr notwendig sein wird, verstärkt Einrichtungen zu gewinnen, die mit älteren Menschen arbeiten.
    Die entsprechende Öffentlichlkeitsarbeit spielt vor allem unter diesem Aspekt eine wichtige Rolle.

    Ansprechpartner/-in sein in der Region, zu beraten, zu begleiten sowie neue Initiativen zu entwickeln und umzusetzen beansprucht allerdings eine Menge personeller Ressourcen, die sicher nicht immer für diese Mittlerfunktion ausreichend zur Verfügung stehen.
    In den beiden letzten Diskussionsbeiträgen gibt es ja zu dieser Frage interessante Vorschläge wie z.B. die Überlegung, engagierte Unternehmen in die Erweiterung der Mittlernetze direkt einzubeziehen.

    Datum: 13. August 2009 – 12:15 Uhr -
  17. Ingo Pies schrieb:

    Corporate Citizenship und New Governance als Herausforderung für Unternehmen, Staat und Zivilgesellschaft: Drei Thesen aus ordonomischer Perspektive

    In der Literatur zur Wirtschafts- und Unternehmensethik werden einseitig immer nur die Herausforderungen skizziert, vor denen Unternehmen stehen, wenn es darum geht, das Vorteilspotential von Corporate Citizenship zur Geltung zu bringen. Die Herausforderungen für staatliche Akteure und zivilgesellschaftliche Organisationen werden tendenziell ausgeblendet. Vor diesem Hintergrund formulieren wir drei Thesen, um darauf aufmerksam zu machen, dass nicht nur – asymmetrisch – die Unternehmen vor Herausforderungen stehen, sondern – symmetrisch – alle Beteiligten gleichermaßen. Dies eröffnet die Perspektive, die Kooperation auch auf gemeinsame Lernprozesse bei der Bewältigung dieser Herausforderungen auszudehnen.

    1. These: Das Vorteilspotential sozialer Kooperation lässt sich auf drei Ebenen aktivieren.

    Bi- oder trisektorale Partnerschaften können ihre Zusammenarbeit auf drei Ebenen organisieren. Soziale Kooperation ist möglich nicht nur im Hinblick auf eine gemeinsame Leistungserstellung (im Basis-Spiel), sondern auch (in Meta-Spielen) bei der Wahrnehmung von Ordnungsverantwortung. Das heißt: Das Potential, die gesellschaftliche Problemlösungsfähigkeit durch gemeinsame Anstrengungen im Wege trisektoraler Partnerschaften zu erhöhen, lässt sich erst dann voll zur Geltung bringen, wenn die Zusammenarbeit sich auch auf Regelsetzungsprozesse und Regelfindungsdiskurse erstreckt. Es geht nicht nur darum, in einer gegebenen Situation (Basis-Spiel) vertrauensvoll zusammenzuarbeiten, sondern auch darum, Situationen aktiv zu verändern. Dies erfordert (in Meta-Spielen), sich über gemeinsame Interessen zu verständigen und diese durch geeignete Regeln zur Geltung zu bringen.

    Beispiel Mikrokredite: Hier arbeitet die Bank als Mikrofinanzinstitution mit zivilgesellschaftlichen Organisationen zusammen, um ihre eigentliche Leistung, die Kreditvergabe, zu erstellen. Auch die Regeln, denen die Kunden dieses Geschäftsmodells unterworfen sind, werden nicht im Alleingang von der Bank festgelegt, sondern in der Zusammenarbeit mit den zivilgesellschaftlichen Partnerorganisationen, die hier ganz bestimmte Anforderungen an die Integrität des Prozesses stellen (müssen), um ihre eigene Glaubwürdigkeit zu wahren. Bei der Regelfindung ist es von konstitutiver Bedeutung, die zivilgesellschaftlichen Organisationen als Sprachrohr einzubinden, um durch sie die Kunden die Wort kommen zu lassen, so dass auch deren Stimme im Prozess Gehör findet. Umgekehrt muss die zivilgesellschaftliche Organisation den Standpunkt der Bank den Kunden gegenüber vertreten und ihnen das Geschäftsmodell erklären, so dass den Kunden das Win-Win-Potential der Mikrokredite konkret vor Augen geführt wird. Solche Regelfindungsdiskurse sind von grundlegender Bedeutung, wenn es darum geht, Erfahrungen mit dem Geschäftsmodell konstruktiv umzusetzen und Lernprozesse zu initiieren, die sich in neuen, verbesserten Regeln niederschlagen, durch die die gemeinsamen Interessen aller Beteiligten (noch) besser zur Geltung kommen.

    2. These: Gesellschaftliche Führungskräfte benötigen besondere Kompetenzen, um das Vorteilspotential sozialer Kooperation auf allen drei Ebenen aktivieren zu können.

    Damit die Idee von Corporate Citizenship ihr gesellschaftliches Problemlösungspotential entfalten kann, reicht es nicht aus, nur die Ausbildung für den Managementnachwuchs in Unternehmen zu reformieren – obwohl dies natürlich wichtig ist: Neben der traditionellen Optimierungskompetenz für die Spielzüge im Basis-Spiel benötigen unternehmerische Führungskräfte auch Kompetenzen zur Wahrnehmung von Aufklärungs- und Steuerungsverantwortung. Allerdings stehen sie damit nicht allein. Auch die Führungskräfte für staatliche und zivilgesellschaftliche Organisationen müssen professionell darauf vorbereitet werden, Aufklärungs- und Steuerungsverantwortung kompetent wahrzunehmen, wenn das Potential bi- oder trisektoraler Partnerschaften zur Lösung gesellschaftlicher Probleme voll aktiviert werden soll.

    Über gemeinsame Interessen kann man sich nur dann in einem Regelfindungsdiskurs verständigen, wenn es gelingt, die unterschiedlichen Sprachen und sogar die unterschiedlichen Argumentationslogiken wechselseitig zu übersetzen. Zum einen muss man verstehen können, welche Anliegen den Partnern wichtig sind. Zum anderen muss man den Partnern den eigenen Standpunkt verständlich machen können. Hierfür ist es insbesondere erforderlich, zwischen der wirtschaftlichen Sprache des Sachzwangs und der normativen Sprache moralischer Anliegen übersetzen zu können.

    Um die gemeinsamen Interessen auch wirksam zur Geltung zu bringen, muss man in der Lage sein, alternative Regelarrangements auf ihre Folgewirkung hin vergleichen zu können. Dies setzt voraus, mit der ökonomischen Denkweise vertraut zu sein, um die Anreizlogik institutioneller Regelungen gezielt so gestalten zu können, dass es zu gesellschaftlichen Problemlösungen kommt, die sich darin bewähren, ein allgemeines Win-Win-Potential zur Entfaltung zu bringen. Formuliert in der Sprache der Fachliteratur: Corporate Citizenship erfordert ein institutionell differenziertes Management sozialer Dilemmastrukturen. Deshalb müssen nicht nur die Unternehmensvertreter, sondern auch die Vertreter der staatlichen und zivilgesellschaftlichen Partnerorganisationen zumindest über ein elementares Verständnis der Funktionsweise von Markt und Organisation verfügen.

    3. These: Gesellschaftliche Lernprozesse beziehen sich nicht nur auf die Reformierung der Sozialstruktur, sondern auch auf semantische Innovationen. Corporate Citizenship bedeutet, dass nicht nur Unternehmen, sondern auch staatliche und zivilgesellschaftliche Organisationen ihr Selbstverständnis immer wieder von Grund auf neu (über-)denken müssen.

    Traditionell werden Unternehmen primär als wirtschaftliche Akteure wahrgenommen, während staatliche bzw. zivilgesellschaftliche Organisationen vorwiegend als politische bzw. moralische Akteure betrachtet werden. Dieses herkömmliche (Selbst-)Verständnis steht einer wirksamen sozialen Kooperation oftmals im Wege. Denn letztlich bewegen sich alle drei Akteursgruppen in einem Lernprozess für gesellschaftliche Problemlösungen. Es geht um Wertschöpfung im gesellschaftlichen Auftrag. Hierin besteht die grundlegende Idee von Corporate Citizenship und New Governance.

    Unternehmen stehen somit vor der Herausforderung, sich nicht nur als wirtschaftliche, sondern auch als politische und sogar als moralische Akteure zu verstehen. Nur dann, wenn sie auf ihre Integrität achten und Moral als Produktionsfaktor einsetzen, können sie ihre gesellschaftliche Funktion – ihren Auftrag: ihr gesellschaftliches Mandat – erfüllen, soziale Probleme durch wechselseitig vorteilhafte Wertschöpfung lösen zu helfen.

    Analog stehen staatliche und zivilgesellschaftliche Akteure vor der Herausforderung, die eigene Organisation als Agent im Auftrag gesellschaftlicher Wertschöpfung zu begreifen und von hier ausgehend ihren Kooperationsbeitrag als direkte oder indirekte Mitwirkung an wirtschaftlicher Wertschöpfung zu bestimmen, indem sie – sei es direkt durch Kooperation bei der Leistungserstellung im Basis-Spiel, sei es indirekt durch Teilnahme an Regelfindungsdiskursen und Regelsetzungsprozessen – darauf hinwirken, das unternehmerische Handeln konstruktiv auszurichten.

    Autoren: Ingo Pies, Stefan Hielscher und Markus Beckmann (2009)

    Datum: 11. August 2009 – 16:16 Uhr -
  18. E.Schulz schrieb:

    Hallo!
    Neben den Punkten, die die drei Experten ansprechen, sehe ich bei uns Gemeinnützigen eine ganz praktische Aufgabe: Was machen wir denn, wenn sich wirklich ganz viele Unternehmen auf einmal bürgerschaftlich engagieren wollen? Ist darauf irgend jemand vorbereitet? In meinem Umfeld höre ich immer öfters: „Schon wieder…“, wenn es eine Anfrage für ein Mitarbeiter-Team gibt. Diese Anfragen nehmen ja erfreulicherweise zu.
    Natürlich müssen die Unternehmen lernen, dass so etwas vorbereitet werden und sinnnvoll in die Alltagsarbeit passen muss, dass die Leistung von Brokern (wenn es welche gibt) auch was wert ist und kostet, und dass es danach irgendwie weiter gehen sollte mit dem Engagement. Aber es ist meiner Meinung nach unsere Aufgabe, ihnen das zu erläutern und uns zu überlegen, wie wir so ein Engagement einbauen können, dass es uns und unseren Klienten nützt, und wie wir das organisatorisch hinkriegen. Ich denke, hier müssten sich auch die Wohlfahrtsverbände mal dazu verhalten, und auch der Staat. Ich bin mir nicht sicher, ob es da Pläne und Fördermittel für Strukturen und Unterstützung gibt, wenn das, was mit den ganzen Kampagnen erreicht werden soll, auch eintritt.

    Datum: 7. August 2009 – 09:49 Uhr -
  19. S. Echtler schrieb:

    Zu den AUFGABEN
    Gemeinsam innovative und wirksame Lösungsansätze entwickeln, welche der
    Nachhaltigkeit dienen, und diese sodann in überregionale Kooperationen einbringen.

    Zu den ZIELEN
    Soziale sowie fachliche Ressourcen uneigennützig bündeln. Ziele der Nachhaltigkeit
    nicht nur regional, sondern ebenfalls national und international innerhalb Kooperationen
    umsetzen.

    Zu den MITTLERN
    Gemeinnützige Partner und Unternehmen mit sozialen Interessen zusammenbringen,
    beraten und deren Kooperationen begleiten.

    Datum: 5. August 2009 – 17:39 Uhr -
  20. Klaudia Dworschak schrieb:

    Vielleicht können wir mit unserem Praxisbeispiel einige Anregungen zur Diskussion um die soziale Kooperation geben?
    Wir – Mehrgenerationenhaus (MGH) Bürgerwerkstatt Stutensee e.V. - sind Mitglied im Vorstand des Stutenseer Gewerbevereins „Aktive Selbstständige Stutensee e.V. (ASS)“, in dem mehr als 160 Unternehmen bzw. Selbstständige vertreten sind. Dort sind wir aktiv in allen Arbeitskreisen tätig und sind nicht zuletzt durch die komplette Übernahme der Schriftführung für diesen Verein über alle Veranstaltungen und Aktionen informiert. Durch die intensive, vor allem persönliche Kontaktpflege zum örtlichen Gewerbe und zur Wirtschaftsförderung der Stadt sind wir mit unserem Verein unmittelbar auch in den Wirtschaftsstandort Stutensee eingebunden. Wirtschaft, Kommune und MGH profitieren gleichermaßen von diesem Beziehungs- und Kontaktnetzwerk und der engen Zusammenarbeit.
    Im September 2008 haben wir (Gemeinnützige, Unternehmen u. Kommune) die ersten „Guten Geschäfte – ein Marktplatz für Unternehmen und Gemeinnützige“ erfolgreich durchgeführt und der zweite Marktplatz im Oktober 2009 ist in Vorbereitung (Infos zur Marktplatzmethode bei der Bertelsmann Stiftung unter http://www.gute-geschaefte.org).
    Zu Beginn der Kontaktaufnahme zeigte sich deutlich, weshalb eine Kooperation oft nicht ganz einfach ist. Denn jede der drei Aktionsgruppen „tickt“ anders bzw. hat sehr unterschiedliche Vorgaben, Voraussetzungen/Strukturen und Vorgehensweisen/Ziele. Durch das gemeinsame Planen und Tun haben sich jedoch bald gegenseitiges Verständnis sowie Unterstützungsbereitschaft für den „anderen Sektor“ entwickelt. Diese gilt es nun zu pflegen und die Zusammenarbeit für die anstehenden gesellschaftlichen Aufgaben weiter auszubauen.

    Datum: 4. August 2009 – 15:51 Uhr -
  21. Philipp Hof schrieb:

    Um soziale Kooperationen weiter zu verbreitern, sollten alle Beteiligten: Unternehmen, Mittler, Projekte und die öffentliche Verwaltung erfolgreiche Beispiele von Kooperationen in die Öffentlichkeit bringen. Das positive Beispiel ist nicht nur motivierend sondern hilft auch für die Weiterentwicklung des Sektors.

    Datum: 3. August 2009 – 17:13 Uhr -
  22. Hildegunde Rech schrieb:

    Hallo Herr Bach,

    über Ihren Beitrag habe ich mich gefreut.
    Die Anfänge des CC-Projektes in Braunschweig habe ich miterlebt. Die “Pioniere” des Projektes von der Braunschweiger Bürgerstiftung hatten mich gebeten aus meiner Praxis des Wiesbadener Projektes zu berichten. Es war schön zu erleben, mit welcher Offenheit, Sensibiltät, Klugheit und Mut sich die Akteuere dem Thema widmeten und sich von Bedenkenträgern nicht aufhalten liessen.
    Der Start war gut gelungen, die Entwicklung positiv. So haben in Braunschweig und Salzgitter immer mehr Unternehmen die Möglichkeit die sinnstiftende Wirkung von CC Aktivitäten, sowohl als Person als auch im Unternehmen, zu erfahren.
    Daran werde ich weiterarbeiten und eine Rückmeldung wie Ihre ermutigt mich dazu.

    Datum: 31. Juli 2009 – 14:21 Uhr -
  23. Konrad Hummel schrieb:

    Die Debatte ist deshalb spannend, weil sie deutlich macht, dass es wie in einer “Familienrunde” nicht darum gehen kann, dass der eine dem anderen einfach etwas rüberschiebt, ihm einmal unter die Arme greift und ein paar kluge Tips gibt…. sondern dass mit jeder ernsthaften “Zuwendung” (finanziell, zeitlich, kompetenzorientiert etc) auch ein Prozess beginnen muss, der der Frage nachgeht: wohin willst du warum gehen, was schaffst du allein, wozu brauchst du mich, könnte das Ziel richtig sein, die Erwartungen, überblickst du das Gelände wo du hinwillst?

    Man stelle sich vor Unternehmen interessieren sich “Wirklich” für die Anliegen der Sozialinstitutionen, diese interessieren sich “wirklich” für die Kompetenz der Unternehmen und ihrer Mitarbeiter….dann müssten wir nicht nur “corporate social responsibility” und CC haben sondern ganz andere Produkte.Solche die nützlich sind jenseits des Marktwertes, die Gebrauchswert und Tauschwert streng volkswirtschaftlich wieder näher zusammenbekommen. Es entsteht etwas gemeinsam.

    Hier wird deutlich was uns oft “im Wege” herumsteht bei diesem Thema. Die professionellen Experten sind nicht immer die besten Partner in den Betrieben, in den Verwaltungen, in Verbänden, wenn es darum geht mit “Normalbürgern” neue Produkte zu entwickeln.Sie wissen als Produkt-und Marketingplaner, als Stadt- oder Sozialplaner was Bedarfe sind- die Betroffenen bleiben gefangen in ihren “Tageswünschen”. Es entsteht nicht mehr ein sinnvolles Produkt, das mit Betroffenen entwickelt wurde…Koprouktion ist aber eine zentrale Gemeinwohllösung der Zukunft. Schule wird z.B. nicht besser werden durch Mehr vom Gleichen(Räume, Lehrer, Schulmittel) sondern in dem alles Sache gemeinsamer Verantwortung wird; Autos oder Lebensmittel werden besser indem ständig mit den Nutzern und den betroffenen Nichtnutzern gesprochen wird.
    Unternehmensengagement ist für mich zuerst die kommunikative Fähigkeit der Unternehmen anspruchsvolle Produkte und Dienstleistungen zwar fachlich eigenständig aber in ihrer Performanz ständig und intensiv mit Nutzniessern, Kunden aber auch denen, die es nicht haben und davon betroffen sind, abzuwägen, weiterzuentwickeln.

    Unternehmenskommunikation ist ein zentraler Schlüssel, bei dem die Kompetenz ausgebildet sein muss mehr zu tun als “Kundenwünsche” zu erfüllen, Marktverlierer zu trösten;vielmehr tritt man in den Dienst ein ,Gemeinschaftsaufgaben erfolgreich zu “erledigen” mit so wenig Negativfolgen als möglich.Wohnungsunternehmen machen sich deshalb zurecht Sorgen, dass es mit ihrer vermieteten Wohnung nicht getan ist, wenn die Schule im Quartier ihre Mieterkinder stigmatisiert.Nur: wie nimmt sie jetzt darauf Einfluss?

    Das IST die Aufgabe.

    Konrad Hummel, Berlin

    Datum: 31. Juli 2009 – 10:37 Uhr -
  24. Klaus-Dieter Paul schrieb:

    Dies sind Netzwerke, in denen operative und strategische Partner strukturiert mit einander an der Lösung komplexer gesellschafticher Probleme und der Entwicklung sozialer Innovationen arbeiten.

    Hier nur ein paar prinzipielle Gedanken:

    Zunächst einmal sind derartige Projekt- bzw. Unternehmensverbünde soziale Organisationsformen, die im Wesentlichen gekennzeichnet sind durch:
    1. ihre heterarchische Struktur;
    2. ihr Prinzip des reziproken Austauschs.
    Der erstgenannte Aspekt führt in der Praxis dazu, dass Projektverbünde schlicht beweglicher sind und vor allem schneller auf unterschiedliche Anforderungen reagieren können.

    Der zweite Aspekt verweist auf den Umstand, dass es sich bei Netzwerken um offene Konstrukte handelt, deren Tragweite, Folgen und konkrete Ergebnisse nicht ohne weiteres voraussehbar und planbar sind. Das birgt zwar gewisse Risiken, ist aber auch eine Bedingung echter Innovation: den Ausgang des Prozesses nicht schon im Vorfeld zu kennen.

    Die Beziehungen der Netzwerkmitglieder untereinander sind durch den Austausch von Ressourcen (z.B. Informationen) geprägt. Andererseits sind Netzwerke auch dazu da, Positionen innerhalb einer Organisationsstruktur aufzuzeigen. Die Identifikation bestimmter zentraler Positionen ist von Bedeutung, wenn man sich vergegenwärtigt, dass netzwerkanalytisch Positionen nichts anderes als Knotenpunkte (der Interaktion) sind und dass auch in sozialen Netzwerken bestimmte Knotenpunkte eine größere Verlinkung aufweisen als andere (diese werden im Fachjargon auch als hubs bzw. authorities bezeichnet).
    Wendet man diese Begrifflichkeit auf den Kontext von Entwicklungspartnerschaften an, so lässt sich die überaus bedeutsame Koordinationsaufgabe als hub interpretieren:
    „Essential to this concept of strategic network is that of ‘hub firm‘, which is the firm that, in fact, sets up the network, and takes a pro-active attitude in the care of it.”
    Hier kommt ein weiteres Definitionsmerkmal entwicklungspartnerschaftlicher Netzwerke zum Vorschein: die Unterscheidung zwischen strategischen und operativen Netzwerken.

    Strategische Netzwerke zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie in neue Betätigungsfelder vorstoßen, um innovative Erfolgspotenziale zu erschließen. Operative Netzwerke arbeiten eher in bestehenden Betätigungsfeldern der Netzwerkakteure und zielen auf Effizienzsteigerungen durch Ausnutzung vorhandener Ressourcen und Beziehungen.

    Das strategische Netzwerk – insofern es als sog. externes Netzwerk einen Zusammenschluss zuvor unabhängiger Organisationseinheiten darstellt - weist eine Besonderheit auf: externe Netzwerkarrangements tendieren dazu, sich evolutionär fortzuentwickeln und in einem fortgeschrittenen Stadium „Prototypen der Zusammenarbeit“ auszubilden. Die in Projektverbünden im Vergleich zu hierarchischen Organisationen größere Autonomie führt evolutionär zu neuen Formen der Zusammenarbeit und Konfliktlösung und letztendlich zu erfolgreicheren Interaktionen. Bedingt durch den intensiven Informationsaustausch, die relative Autonomie der Netzwerkelemente und die vertikal, horizontal und diagonal ausgebildeten Kommunikationskanäle ist dadurch eine Steigerung der Innovationsfähigkeit nachweisbar.

    Mit diesen definitorischen Informationen ist vielleicht verständlicher, warum der Prozess der Produktentwicklung in Netzwerken vor allem auch abhängig von der Moderation und Steuerung des Gesamtvorhabens ist. Ausgehend von den individuellen Kompetenzen der Projektpartner muss die Aufgabenverteilung und Zielvorgabe dabei gleichermaßen individuell ausgerichtet sein und die (Teil-) Ergebnisse sind in Abständen wieder in den Entwicklungsprozess einzuspeisen.
    Der letztgenannte Umstand deutet darauf hin, dass zum Verständnis der Entstehung, Entwicklung und Auflösung von Netzwerken die Vorstellung eines Kreislaufs – im Sinne eines kybernetischen Systems – eher den tatsächlichen Vorgängen entspricht, als die Vorstellung eines linearen, sequentiellen Prozesses. Entwicklungspartnerschaften lassen sich im besten Sinne als lernendes Netzwerk begreifen, dessen Vorteile als lernende inter-organisationale Partnerschaft wie folgt zusammengefasst werden können:
    • sie besitzen das Potenzial für eine strukturierte, kritische Reflexion aus unterschiedlicher Perspektive;
    • dank unterschiedlicher Zugänge können neue und bestehende Konzepte in einen gemeinsamen Lernprozess eingespielt werden;
    • das Experimentieren verschiedener Akteure unter gemeinsamer Supervision minimiert Risiken und eröffnet mehr Möglichkeiten Neues auszuprobieren;
    • geteilte Erfahrungen sind hilfreich und unterstützend (supportive, confirmational);
    • gemeinsames Lernen hilft, die Prinzipien, Strukturen und Muster von Systemen besser zu verstehen („helps …separating the wood from the trees“);
    • gemeinsame Lernprozesse schaffen eine Umgebung der Offenheit (Kontingenz), in der Annahmen, Hypothesen und Gedankenspiele außerhalb eingefahrener Wege („das war hier schon immer so“) gedeihen können.

    Drei Schlüsselbegriffe kennzeichnen darüber hinaus das besondere Verhältnis von Entwicklungspartnerschaften wie in unserem Fall:

    1. Wettbewerb
    Entwicklungspartnerschaften sind bestrebt, ihre Ressourcen und Handlungsmöglichkeiten zu erweitern (expansion of capabilities) und diese letztlich im marktwirtschaftlichen Wettbewerb zu ihrem Vorteil einzusetzen.
    2. Kooperation
    Über die Definition und das Verfolgen gemeinsamer Ziele und die operative partnerschaftliche Ausrichtung soll dieser Vorteil für die einzelnen Mitglieder wie die Entwicklungspartnerschaft als Ganzes primus inter pares ausgebaut werden (co-operation for competitiveness).
    3. Koordination

    Dazu bedarf es einer regelgeleiteten Administration wie oben und weiter unten beschrieben.

    Schließlich gibt es auf der Hand liegende Gründe für den Aufbau von Entwicklungspartnerschaften:
    • eine größere Bandbreite (der Angebote) und Reichweite (der Möglichkeiten), eine größere Flexibilität;
    • Synergieeffekte, sich ergänzende Kompetenzen, Informationsvorsprünge;
    • Stärkung der Wettbewerbsposition, verbesserte Zugänge zu neuen Märkten;
    • größerer Einfluss, mehr „Lobby“ durch strategische Allianzen.

    Entwicklungspartnerschaften folgen in ihrem organisationalen Aufbau einem Trend, der auch in anderen wirtschaftlichen Zusammenhängen beobachtbar ist: zentralisierte, hierarchische top-down Strukturen wurden in den letzten Jahren zugunsten von wirtschaftlich selbstständig operierenden Einheiten aufgegeben, die kurze Kommunikationswege, flache Hierarchien und alles in allem eine überschaubare Größe aufweisen. Das korrespondiert wiederum verstärkt mit aktuellen Kundenwünschen: große Institutionen oder Firmen werden aus deren Perspektive oft als unnahbar, fern den Kundenwünschen und rigide wahrgenommen:

    “In firms there has been a movement from the centrally controlled and vertically integrated firm to multidivisional structures involving the creation of semi-autonomous operating divisions…More recently, this tendency has been reinforced by moving from direct control to joint production systems based on long term (networking) relationships with semi-autonomous associates”

    Mit einer Reorganisation in quasi-autonome Einheiten ist in der Regel die Hoffnung verbunden, Effizienz und Effektivität steigern zu können.

    Neben der Größe (scale) gibt es weitere Faktoren, die die Performance von wirtschaftlichen Einheiten (hier: Entwicklungspartnerschaften) maßgeblich beeinflussen. Diese lassen sich nur zum Teil unmittelbar in Kennzahlen ausdrücken (etwa dort, wo sie Kostenfaktoren und Qualitätsmaßstäbe beinhalten), zum anderen Teil sind es Einflussgrößen, die mittelbar und auf längere Sicht über Erfolg und Misserfolg entscheiden: Loyalität, Zuverlässigkeit (accountability, commitment), Vertrauen (trust).

    Während vorwiegend über den marktwirtschaftlichen Wettbewerb miteinander in Verbindung stehende Arrangements über den Preis geregelt sind und in Formen bürokratischer Organisation die Legitimation über standardisierte Verfahren bzw. über Autoritäten erfolgt, ist Vertrauen (trust) in kooperativen Settings der wesentliche Kontrollmechanismus:
    „…meaning the expectation that one’s exchange partner will not act opportunistically“.

    Neben Vertrauen ist der Aspekt der Selbstorganisation ein weiteres kennzeichnendes Element. Die Verfolgung eines oder mehrerer gemeinsamer Ziele über einen bestimmten Zeitraum verlangt nach einer kommunikativen Steuerung jenseits formaler Strukturen bzw. Autoritäten.

    Da die Zusammenarbeit oft auch jenseits funktionaler, institutioneller und nationaler Grenzen geschieht, wird der Steuerung partnerschaftlicher Innovationsprozesse viel abverlangt. Das ist aber ein weiteres ‚weites Feld’!

    Datum: 30. Juli 2009 – 12:49 Uhr -
  25. Christian Bach schrieb:

    Wir beteiligen uns von Anfang an am Aktionstag “Brücken bauen-Unternehmen engagieren sich” in der Region Braunschweig (www.bruecken-bauen-online.de) . Dabei sind wir von Anfang an nicht auf Geld, sondern auf unsere Kompetenzen als Kreativagentur angesprochen worden. Das war genau der richtige Ansatzpunkt. Wir unterstützen und gestalten pro bono die gesamte Kommunikation des Aktionstages und aus unserer Mitarbeit ist zudem eine langfristige Kooperation mit der Braunschweiger Aidshilfe hervorgegangen, mit der wir - ebenfalls pro bono - neue Wege der Kommunikation eines nicht so einfachen gesellschaftlichen Anliegens entwickelt und umgesetzt haben. Wir haben gemerkt: Mit dem was wir gut können bewirken wir auch etwas in den Köpfen der Menschen - und unser Agentur Team hat davon profitiert, gemeinsam an einer “guten Sache” zu arbeiten. Darauf kommt es meines Erachtens zukünftig an: Dass Mittlerorganisationen für Unternehmensengagement wir etwa die Bürgerstiftungen in Braunschweig und Salzgitter die Unternehmen stärker noch als bisher auf das ansprechen, was sie gut können und dafür gute Einsatzmöglichkeiten im sozialen Feld anbieten.

    Datum: 30. Juli 2009 – 10:44 Uhr -
  26. Stefanie Beerbaum schrieb:

    Dem Aufruf kann ich mich nur anschließen: Gute Beispiele öffentlich zu machen, ist das A und O. Hier muss meiner Meinung nach vor allem im gemeinnützigen Bereich noch ein Umdenken passieren: Bestehende Kooperationen und gelungene gemeinsame Projekte sollten verstärkter in die Öffentlichkeit getragen werden. Auch wir, die STERNENFISCHER (Freiwilligenzentrum Berlin Treptow-Köpenick) haben im letzten Jahr unseren ersten Marktplatz (www.marktplatz-treptow-koepenick.de)durchgeführt - 61 “Gute Geschäfte” wurden abgeschlossen, die Stimmung war sehr gut, die Teilnehmer/innen offen & neugierig auf die jeweils “andere Seite.” Die umgesetzten Geschäfte machen jeder Seite ganz einfach Lust auf mehr - vorausgesetzt, wir können die Kooperationen sichtbar und damit greifbar machen. Das Sichbar-Machen von Guten Beispielen ist Aufgabe von uns allen: Unternehmen, gemeinnützige Einrichtungen, vor allem auch von uns, den vielen Mittlerorganisationen des Landes.
    Den Mittlerorganisationen kommt meines Erachtens nach eine Schlüsselrolle zu in der Verbreitung sozialer Kooperationen, arbeiten sie doch an der Schnittstelle der Sektoren. Daher sollten diese weiter ausgebaut und gestärkt werden!

    Datum: 5. August 2009 – 14:54 Uhr -
  27. Felix Dresewski schrieb:

    Gute Praxisbeispiele sind auf jeden Fall wichtig. Entscheidender scheint mir zu sein, was soziale Organisationen – und um die geht es in dieser diskutiere-Runde ja vor allem – aus solchen Praxisbespielen lernen; das ist eine fachliche Aufgabe. Eine wichtige – bis jetzt vernachlässigte – Frage ist dabei die nach den Zielen, die soziale Organisationen in solchen Kooperationen erreichen können und wollen. Bis jetzt geht es vor allem um das “Wie” der Anbahnung von Kooperationen.

    Unternehmen wissen über ihren Nutzen und ihre Ziele gut bescheid (und auch immer mehr soziale Organisationen haben den Nutzen von Unternehmen im Blick). Auf die Frage “Um was geht es Unternehmen bei einem sozialen Engagement?” hat der englische CSR-Guru David Grayson eine einfache Antwort gefunden:

    • Kosten senken
    • Produktivität erhöhen
    • Absatz steigern

    Das sind die Oberziele von Unternehmen. Doch “Um was geht es sozialen Organisationen?” Vielleicht darum:

    • Wirkungen für Adressaten steigern
    • wirtschaftliche Leistungserbringung
    • soziales Kapital erhöhen

    Diese Ziele viel differenzierter zu durchdenken und auf die eigene Organisation zu beziehen, darum muss es für soziale Organisationen gehen. Nur so kann der qualitative Beitrag von Unternehmenskooperationen für die soziale Arbeit gesteigert werden.

    Anders ausgedrückt: neben dem praktischen Ausprobieren muss die fachliche Auseinandersetzung von Unternehmenskooperationen angegangen werden.

    Datum: 6. August 2009 – 16:22 Uhr -
  28. I. Bömelburg schrieb:

    Sie sprechen die Frage an, wie Mittlerorganisationen mit einer Zahl von Anfragen durch Unternehmen umgehen können, die ihre Kapazitäten übersteigen - was passiert, wenn an einer Zusammenarbeit interessierte Unternehmen abgewiesen werden (was ja auch eine wünschenwerte Situation wäre)? Muss dann die Unterstützung durch kompetente Partner ausbleiben? Eine mögliche Lösung bestünde sicher darin, dass der Staat gute und passgenaue Kooperationen nicht nur durch Öffentlichkeitsarbeit unterstützt (wie in anderen Beiträgen angemerkt), sondern auch für die Ausweitung von Mittlerstrukturen sorgt.

    Unabhängig von der Infrastrukturförderung durch den Staat könnten auch Unternehmen gewonnen werden, sich an dem Aufbau von Mittlerstrukturen beteiligen. Eine Unterstützung von Strukturen durch Unternehmen - jenseits von einmaligen Spenden oder Sponsoring - setzt auf Seiten der Unternehmen natürlich die Bereitschaft voraus, eine Partnerschaft dauerhaft aufzubauen und eine gewisse Verbindlichkeit herzustellen. Sicher stellt die geeignete Form der Finanzierung hier eine erhebliche Herausforderung dar. Es müsste abgewogen werden, welche Chancen in einer dauerhaften und verbindlichen Zusammenarbeit liegen können. Ich bin sicher, dass auch Unternehmen von einer dauerhaften Kooperation profitieren können - was meinen Sie?

    Für die gemeinnützigen Organisationen würde eine stärkere Beteilgung von Unternehmen an ihren Grundstrukturen bedeuten, sich stärker auf deren Erwartungen und Ziele einzustellen und nicht nur einen “Goldesel” für das nächste Projekt zu suchen.

    Datum: 7. August 2009 – 14:41 Uhr -
  29. E.Schulz schrieb:

    Nein - ich habe von den Nonprofit-Organisationen gesprochen: Ich beobachte die Tendenz, dass es immer mehr Unternehmen gibt, die sich engagieren wollen, und die NPOs damit nicht umgehen koennen. Mit diesem “Problem” scheint sich niemand zu beschaeftigen. Solche Mittler werden schon fertig mit den zunehmenden Anfragen von Unternehmen. Aber die NPOs haben keine Idee, wie sie Unternehmen fuer ihre Arbeit nutzenbringend einbinden koennen. Alle kuemmern sich um die Unternehmen - aber ich meine: Ohne gute Einsatzfelder in der “Community” wird das nichts mit der Ausbreitung von Coporate Citizenship. Dafuer sind die NPOs zustaendig, ihnen dabei zu helfen, das ist nach meiner Aufassung Aufgabe ihrer Verbaende, von Bund und Laendern und auch vom BBE! Ganz falsch finde ich, dass sich die NPO “stärker auf deren (Unternehmen) Erwartungen und Ziele einstellen” (sollten). Es soll doch um Kooperation gehen: Ich als NPO formuliere meine Erwartungen und Ziele und definiere, wo mein Verhandlungsspielraum liegt (wie das Pies u.a. sagen). Wenn das die anderen auch tun, wird was draus. Wenn man nicht weiss, wo man hin will, richtet man sich zu schnell nach den Erwartungen und Zielen der anderen - Unternehmen und Verwaltung. Das ist nicht im Sinne unserer Klienten und auch schlecht fuers buergerschaftliche Engagement!

    Datum: 12. August 2009 – 12:45 Uhr -